3 つの部門が 3 つの異なる理由でパイプを注文
購入リクエストは最初は正常に見えました。
いくつかのサイズの炭素鋼パイプ。
配送先。
要求された見積日。
注文が複雑になることを示唆するものは何もありませんでした。
その後、最初の電話会議が行われました。
そのとき、誰もがこのプロジェクトが実際には 1 つのプロジェクトではないことに気づきました。
メンテナンス部門は、既存の生産ラインのパイプを交換する必要がありました。
工学部は施設拡張の準備を進めていた。
公益事業チームは、工場の別のセクションでサポート システムをアップグレードしていました。
3 つの要件すべてが 1 つの問い合わせに統合されていました。
パイプのサイズが重なっていました。
スケジュールはそうではありませんでした。
あるグループは 2 週間以内の出産を希望していました。
別の場合は、数か月は材料が必要ありません。
3 番目はまだ最終承認を待っていました。
当初、誰もがこの秩序は共に前進できると考えていました。
その後の数回の会議では、そうではないことが証明されました。
パイプの寸法とは関係のない質問が現れ始めました。
発送は分割する必要がありますか?
証明書は部門ごとに分けるべきでしょうか?
資料が到着したら誰が受け取りますか?
炭素鋼管の仕様は議論中にほとんど変更されなかった。
配送計画は何度も変更されました。
ある時点で、部門ごとに異なる色のタブを含む改訂されたスプレッドシートが届きました。
ある人は、スプレッドシートがプロジェクトそのものよりも組織化されていると冗談を言いました。
誰も反論しなかった。
結局、注文は別々の配送に分割されました。
パイプは最初の状態のままでした。
変わったのは、プロジェクト チームがそれを管理する方法を決定したことです。
電子メールの履歴を振り返ると、ほとんどのメッセージは材料のグレードや壁の厚さに関するものではありませんでした。
それらは調整に関するものでした。
スチールは簡単でした。
3 つの部門にスケジュールについて合意させるのは困難な部分でした。
