バイヤーが工場を求めたとき、プロジェクトはまだ準備ができていませんでした

ドバイの商社から問い合わせがあった。

メッセージは簡潔でした:

「中国の 8 インチ炭素鋼パイプ工場のリストを送信します。」

技術的な詳細は添付されていませんでした。

最初は、調達比較リクエストのように見えました。

しかし、フォローアップの電話の後、状況がより明確になりました。-

エンドユーザーはまだマテリアルの分割を完了していませんでした。彼らは、8 インチの炭素鋼パイプを単一のサプライヤーから調達するか、複数の工場に分割するかをまだ決定していました。

これは初期段階の調達では珍しいことではありません。{0}

数日後、社内の議論が電子メール チェーンに表示され始めました。

ある部門は、検査と文書化を簡素化するために単一の工場を望んでいました。

もう 1 つは、配送リスクを軽減するために複数の工場を選択することです。

3 つ目はリードタイムの​​みに焦点を当てたものです。

パイプの仕様については誰も意見が一致しませんでした。

彼らは調達構造に関して意見が一致しなかった。

その間、いくつかの工場リストが社内で交換されました。

各リストにはわずかに異なる評価メモが添付されていました。

ある工場は「迅速な対応」と評価された。

もう 1 つは「安定したドキュメント」とマークされていました。

3 番目は「柔軟なパッキン調整」について注目されました。

ある時点で、バイヤーは、実際のプロジェクト設計よりもサプライヤーに関する意見の方が多いと冗談を言いました。

これについても誰も反対しませんでした。

最終的に、プロジェクト チームは 1 つの工場ではなく 2 つの工場を最終候補に挙げることにしました。

パイプの仕様はプロセス全体を通じて変更されませんでした。

変わったのは調達リスクの分散方法だ。

数か月後、注文が発表されたとき、両方の工場は同じ材料リストの別々の部分を受け取りました。

振り返ってみると、8インチカーボンスチールパイプの違いで選んだわけではありません。

それは、プロジェクトがまだ不安定だったときに各工場がどのように行動したかに基づいていました。